Un fenómeno reciente
Fue al finalizar la segunda guerra mundial que la “gente común” comenzó a tener acceso a bienes de consumo, especialmente electrodomésticos, casi exclusivo de las élites. Un consumo inexistente paso a ser acelerado, esto llevó a una carrera por contar con productos y servicios más relevantes: por precio, calidad o funciones diferenciadas. En el caso de la electrónica ha crecido la miniaturización de los dispositivos, y al mismo tiempo, son más potentes y/o baratos.
En 1963, Gordon Moore —cofundador de Intel— dijo que “la tecnología se duplica cada año”—algo que luego se adaptó a un año y medio y que en la actualidad sucede alrededor de dos años y medio—. Sea como teoría autocumplida o evidencia empírica, la cuestión es que seis décadas más tarde sigue marcando el ritmo de nuestra época.
¿Qué tan digitales?
En un estudio global de 2015 de la MIT, “Sloan Management Review”, sobre los negocios digitales, se llegó a la conclusión que las compañías más maduras en términos digitales se centran en la integración de las tecnologías como una manera de transformar sus negocios, mientras las empresas menos digitales se centran en resolver problemas comerciales discretos, no integrales y con poco impacto estratégico.
Notemos cómo la pandemia actual ha llevado a todo el mundo a emplear métodos anteriores al siglo XX: como es lavarse las manos y quedarse en casa; lo cual manifiesta que pese a tener mayor tecnología, no hemos logrado aprovecharla al máximo.
La reinvención digital de la empresa —e incluso de la sociedad— debe determinarse en gran parte por una clara estrategia, liderada por entes que fomenten una cultura capaz de cambiar formas de pensar y operar y que, al mismo tiempo, estén dispuestos a inventar nuevas respuestas en los momentos en que las preguntas cambian significativa y rápidamente.
Es tiempo de cambiar de paradigma, lo que antes significaban habilidades y eficiencias operativas —que modificaban poco en el tiempo— ahora resultan en una búsqueda frenética por nuevas capacidades en lo personal y de nuevas ventajas competitivas en lo organizacional.
Un cambio de mindset.
De acuerdo al estudio del MIT, sólo 15 por ciento de empresas en etapas tempranas de la madurez digital consideran que los procesos son claves para facilitar el mayor aprovechamiento del uso de la tecnología, y consideran que la gente cuenta con la visión y el mindset necesarios para generar un proceso virtuoso. Es decir, cuentan con una intención estratégica digital clara y coherente.
El poder de una estrategia de transformación digital radica en su alcance y objetivos. Las organizaciones menos maduras digitalmente tienden a centrarse en tecnologías individuales y en logística que son decididamente operativas en el enfoque. En las más maduras se desarrollan con miras a transformar el negocio de manera holística y buscan impacto significativo a largo plazo.
Las empresas digitales maduras desarrollan habilidades para hacer realidad la estrategia. La capacidad de conceptualizar cómo las tecnologías digitales pueden afectar el negocio es algo de lo que carecen muchas empresas en etapas tempranas de madurez digital. Este también es un aspecto reforzado por el crecimiento de las bigtech.
Los empleados quieren trabajar para organizaciones líderes digitales. Encuestados entre 22 a 60 años de edad resaltan que desean trabajar para compañías habilitadas digitalmente. Las empresas tendrán que mejorar continuamente su reputación digital para atraerlos y retenerlos.
Asumir riesgos se convierte en una norma cultural. Las compañías que maduran digitalmente asumen más riesgos que sus pares. De tal forma, los líderes empresariales deben aceptar el fracaso circunstancial como un requisito previo hacia el éxito; para ello, deben promover organizaciones que sean capaces de convertir los errores en aprendizajes.
La agenda digital se lidera desde arriba. Las organizaciones maduras digitalmente asumen con seriedad el esfuerzo que requiere la transformación digital. Sus empelados confían mucho en la fluidez digital de sus líderes, quienes pueden no dominar técnicamente las tecnologías —saber hacer— pero sí comprenden el valor que éstas aportan a la empresa, principalmente en el futuro —para qué sirven—. Existen muchos líderes que se atemorizan de las nuevas tecnologías sin saber que allí radica su futuro. El problema es que generalmente no tienen un abordaje adecuado.
El líder debe ser experto en saber aprovechar las nuevas tecnologías y saber apoyarse en jóvenes muy talentosos capaces de hacerlas realidad.
Es clave destacar que no se trata de tecnología, sino de tener una visión holística de la transformación que incluya: estrategia, gente, procesos y tecnología. Serán las organizaciones que entiendan este enfoque holístico quienes transitarán mejor a la madurez digital. Las que sigan creyendo en actividades aisladas y puntuales, seguirán quemando dinero implementando programas que se focalicen casi exclusivamente en proyectos de tecnología.
Por ello, es la estrategia y no la tecnología, lo que genera ventajas competitivas sustentables.
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